核心觀點：中國經(jīng)濟網(wǎng)專欄作者譚浩俊認為，在全球經(jīng)濟陷入困境、海外資產(chǎn)價格較低的情況下，中國企業(yè)加快“走出去”步伐，有助于提升中國經(jīng)濟在國際市場的地位和影響。海外并購不是一項簡單的工作，必須采取有效措施，提高并購效率，減少并購損失。中國企業(yè)應(yīng)該有耐心，在進行海外并購時要有專業(yè)機構(gòu)負責(zé)，并且主動尋求與海外私募合作。與此同時，中國也需要培育自己的專業(yè)并購團隊。
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普華永道日前發(fā)布的報告顯示，中國海外并購今年前6個月的交易金額增長近3倍至1340億美元，超過前兩年中企海外并購交易金額的總和，其中24宗交易金額超過10億美元。而中國化工以430億美元收購先正達，則是迄今為止最大的中國企業(yè)海外并購交易。
在全球經(jīng)濟陷入困境、海外資產(chǎn)價格較低的情況下，中國企業(yè)加快“走出去”步伐，加大海外并購力度，積極謀劃國際布局，做長做優(yōu)產(chǎn)業(yè)鏈，實施企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)的國際市場競爭力，是完全應(yīng)當?shù)模彩翘嵘袊?jīng)濟在國際市場上地位和影響的重要手段。
但是，海外并購并不是一項簡單的工作，中國企業(yè)也不可能像在國內(nèi)一樣，只要投資規(guī)模大，就能得到地方上的積極歡迎和大力支持。海外并購所面臨的，不僅有企業(yè)方面的因素，也有當?shù)匚幕�、歷史、習(xí)俗、生活方式等方面的因素，還有政治等方面的因素，甚至有種族、宗教等方面的因素。也就是說，任何一方面的因素，都可能導(dǎo)致并購的失敗。據(jù)麥肯錫統(tǒng)計，中國67%海外收購案以失敗而告終。
我們注意到，在已成功并購和談判結(jié)束但并購尚未成功的案例中，主要有三個方面的現(xiàn)象。
一是并購成功，且代價不是很高的，大多是市場前景不是很好、競爭力不是很強、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力、效益不佳的項目。過去幾年，從國內(nèi)大型企業(yè)并購的效果來看，不乏并購海外資產(chǎn)兩至三年后虧損數(shù)十億元的案例。
二是并購成功，項目也有一定的市場前景和競爭力，但付出的代價十分昂貴。面對中國企業(yè)海外并購時高漲的熱情、急迫的心情，一些海外企業(yè)自然而然地把價格抬高，甚至勾結(jié)當?shù)卣蚱渌I家將售價惡意炒高。尤其是一些中國企業(yè)還喜歡“橫插一杠子”，在其他兩家企業(yè)洽談某些收購項目時，大肆溢價，將項目搶過來并購，不僅引發(fā)了原擬收購企業(yè)的不滿，也導(dǎo)致并購付出很大的代價，給人以“人傻錢多”的感覺。
三是項目很好，但并購難度很大，很多被外國政府阻止。其中主要有兩類項目：一類是市場變化較快，企業(yè)效益發(fā)生很大變化，企業(yè)想反悔，又找不到理由，就通過政府加以阻止；一類是所在國政府不希望轉(zhuǎn)讓給中國企業(yè)，從而找出各種理由加以阻止。如最近澳大利亞政府做出決定，拒絕中企競購澳洲電網(wǎng)，就是非常典型的案例。
所以，必須采取有效措施，提高并購效率，減少并購損失。首先，不要急于求成。海外并購不是一朝一夕的事，必須有耐心、有恒心，要敢于同所并購的企業(yè)比心理。
其二，要有專業(yè)機構(gòu)負責(zé)。海外并購必須依賴專業(yè)機構(gòu)，尤其是國際上知名的專業(yè)機構(gòu)，只有它們提供的情況，才更加可靠、有效，才能作為并購的充分依據(jù)。中國企業(yè)在海外并購過程中，也應(yīng)當學(xué)會聘請專業(yè)機構(gòu)，由其進行盡職調(diào)查和提供可行性分析報告。
再者，要主動尋求與海外私募等機構(gòu)合作。單一的中國企業(yè)在海外并購，難度較大，談判阻力較多，可能出現(xiàn)問題的概率很大。即便談判成功，在國外融資也是一個難題。所以，中國企業(yè)如何實現(xiàn)與海外私募的有效合作，并發(fā)揮其能量，對于并購的成功與否起著重要的作用。
最后，中國要培育自己的專業(yè)并購團隊。隨著中國企業(yè)海外并購的步伐越來越快、力度越來越大，培育專業(yè)團隊幫助自己進行海外并購，已刻不容緩。而專業(yè)團隊的培育也需要得到來自政府層面的大力支持。（中國經(jīng)濟網(wǎng)專欄作者 譚浩�。�
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