一邊要求“瘦身健體”，一邊又在“拉郎配”，一邊要求做強做優(yōu)，一邊則盯著規(guī)模不放，一邊要讓市場對資源配置起決定性作用，一邊則利用行政手段對企業(yè)進行合并，一邊要推行混合所有制，一邊則是在體制打轉，一邊看到了問題的存在，一邊則又通過所謂的改革重組使矛盾和問題進一步積聚。

　　這就是目前央企改革的現(xiàn)狀，也是央企改革正在走的一條“新路”。但是，只要仔細分析一下就不難發(fā)現(xiàn)，這條“新路”，更多的是“新瓶裝舊酒”，沒有多少“新”意，也沒有多少可以值得期待的地方。

　　今年6月1日，中央第十四巡視組向國資委黨委反饋專項巡視情況時明確指出，推進國資國企改革進度較緩，改革系統(tǒng)性、針對性、時效性不夠強。多數(shù)人看到這段話，首先注意的是“進度較緩”幾個字，因此，相關的報道和分析，也都圍繞這幾個字而展開，從而提出一些意見和建議。但是，筆者認為，在巡視組有關國企改革的反饋意見中，最重要的內容應當是“針對性不夠強”這幾個字。也就是說，對國資國企改革，沒有能夠抓到問題的關鍵，抓住改革的核心，快也好，慢也罷，仍然被“任務”牽著鼻子走。

　　事實上，快與慢對國企改革來說，并不是最重要的。成熟一家、改革一家，改革一家、成功一家，才是央企改革必須達到的目的。如果把減少央企數(shù)量作為改革的目標，把規(guī)模做大當作改革的最終目的，那么，改革就不可能取得成功，也不可能真正達到目的。對央企來說，改革必須達到三個目標，一是做強做優(yōu)基礎上的做大；二是體制機制適應市場要求；三是能在國民經濟中發(fā)揮支柱作用。至于數(shù)量、規(guī)模等，都不是主要問題。所以，改革方案的設計，也必須服從于這三個方面。恰恰是，這些最重要的方面，在目前的央企改革中被嚴重忽視了。

　　我們注意到，近一段時間以來，央企改革的步伐明顯加快了，寶鋼與武鋼的重組、港中旅與中國國旅的重組、中糧集團與中紡集團的重組等，都已經邁出了重要步伐。但是，重組的方式是否合理、形式是否科學，卻面孔1一個很難給予正面評價的問題。因為，從已經重組的央企情況來看，有關方面更多還是滿足于在體制內打轉，在體制內象搭積木一樣，把不同的央企整合在一起，變成一個更加復雜、更加龐大、更加難以提升核心競爭力的“傻大哥”。而且，完全沒有按照市場化要求整合，而是通過行政手段的強行合并。

　　從中國國旅和港中旅、中紡集團和中糧集團的整合來看，采取的方式，就是將一家并入另一家。這樣的重組方式，優(yōu)勢是震動小、影響小，特別是人員，除了集團管理層需要做出適當調整之外，其他基本維持現(xiàn)狀，員工也不存在著分流和社會化的問題。劣勢則更加明顯，原因是，沒有能夠做到優(yōu)勢整合、競爭力整合、實力整合，特別是人的問題沒有解決好。那么，新的集團在運行過程中，也就不可避免地會受到人的制約與影響，受到資產擴大后負債擴大的壓力。如果單從規(guī)模來看，整合后的中糧集團和港中旅集團，在企業(yè)中的排名都將大幅提升，尤其是中糧，在世界500強中的位置也會大大提升。但是，核心競爭力提升多少呢？兩家的優(yōu)勢能不能真正融合到一起呢？從目前的情況來看，很難。

　　必須注意的一個問題是，在經歷了上一輪的改革以后，新一輪央企改革的重心，必須轉移到提升核心競爭力上來，提升到打造品牌、提高效率、增強體魄上來，而不是再走規(guī)模擴張的老路�？墒牵�以“拉郎配”方式的重組，是不可能不把規(guī)模放在首位的�？v然央企數(shù)量縮減到50家，100多家央企存在的問題，也不會減少。所不同的是，讓50家央企去背罷了。譬如高負債問題，不會因為央企數(shù)量減少了，負債就下降了。

　　十八屆三中全會提出了分類改革的目標，分類改革的指導意見也已經出臺。那么，為什么央企改革不能嚴格按照分類改革的要求，對經營類央企實施更大力度的改革，引進其他所有制資本，而要繼續(xù)在體制內打轉、體制內搭積木呢？譬如中石化的銷售公司，就一下子引進了1300多億民營資本。要知道，現(xiàn)在民營資本也在積極尋找出路，如果央企改革能夠留下更多進入空間，對民營資本也會有更大的機會。更重要的，一旦實行混合所有制，對央企的市場化步伐也會起到非常重要的促進作用的。

　　所以，有關方面應當調整改革思路，以更加開明、開放、開通的思維，對待央企改革，特別是經營類央企，要有“舍得”精神。而實際情況是。越是“舍”，“得”也就會越多。即便是體制內打轉，也要按市場化要求去辦，通過并購等方式，并鼓勵其他所有制企業(yè)參與競爭，而不是合并、并入等行政化手段。只有這樣，央企改革才不會走入歧途，也不會出現(xiàn)“新瓶裝舊酒”現(xiàn)象。