作為一個資深咖啡飲用者，我對于瑞幸咖啡這一新興”網(wǎng)紅“品牌自然不陌生。這兩年，瑞幸咖啡可謂四處開花�！拔覀兘衲暧忠�開2500家（咖啡店）”。2019年1月3日，在北京舉行的戰(zhàn)略發(fā)布會上，瑞幸咖啡CEO錢治亞稱，2019年，在門店和杯量上，希望全面超過星巴克。星巴克是全球最大的咖啡連鎖品牌，進(jìn)入中國20年，而瑞幸咖啡成立僅一年多。

　　瑞幸咖啡發(fā)展速度雖然快，但同步虧損額也非常驚人，2018年前9個月，瑞幸咖啡開了1500家店，賣出3670萬杯咖啡，累計銷售收入3.75億元，凈虧損8.57億元。平均下來，瑞幸每賣一杯咖啡，虧損23元。

　　隨著相關(guān)報道的傳播，瑞幸巨虧的消息引起了網(wǎng)上熱議。為了吸引更多客源，瑞幸咖啡推行的是當(dāng)下流行的充值模式，也就是充多少送多少的模式。此外，企業(yè)賬戶充值1000元，員工購買咖啡可以享受更多折扣。由此帶來的問題是，如果大量企業(yè)出于為員工謀福利的目的，選擇充值賬戶，那么這筆龐大的資金流向就值得關(guān)注。

　　這引起了不少人的擔(dān)憂。畢竟，這筆錢相當(dāng)于押金。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果大量押金的主導(dǎo)權(quán)在收取押金一方手中，不受任何制約，就可能產(chǎn)生挪用乃至無法追回等種種問題，之前共享單車就已經(jīng)爆雷過類似問題。

　　瑞幸燒錢有自己的理由。開店越多、用戶數(shù)量越多，虧損額越大，這一邏輯顯然是典型的“互聯(lián)網(wǎng)模式”——先跑馬圈地，搶占市場份額，主要手段就是價格戰(zhàn)與高額補(bǔ)貼。這也意味著，瑞幸咖啡現(xiàn)階段的用戶流量恐怕更多是沖著便宜、有補(bǔ)貼而來，對于價格的敏感度高于對于口味的喜好度。有意思的是，瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞是原神州專車COO（首席運(yùn)營官），經(jīng)歷過網(wǎng)約車的燒錢大戰(zhàn)，見證了神州專車連虧數(shù)年后終于開始扭虧為盈的全過程。將這套模式復(fù)制到咖啡門店領(lǐng)域，用價格沖擊原有市場體系，進(jìn)而短時間內(nèi)獲取大量用戶，成為瑞幸咖啡”新瓶裝舊酒“的打法。

　　但咖啡市場與網(wǎng)約車市場還是有著相當(dāng)明顯的差異。網(wǎng)約車就是純粹的出行工具，完成將乘客從A地點(diǎn)轉(zhuǎn)移至B地點(diǎn)的任務(wù)即可�？Х染W(wǎng)店則與選址、多樣化品類提供、店員服務(wù)水準(zhǔn)、門店營造消費(fèi)及文化情景等多重因素相關(guān)，這其中星巴克算是業(yè)內(nèi)佼佼者。星巴克已經(jīng)建立的品牌及服務(wù)護(hù)城河，恐怕是瑞幸咖啡單靠門店擴(kuò)張無法短期超越的。

　　瑞幸咖啡的價格優(yōu)勢也并不明顯，市場上還有大量同類對手，如便利店外賣咖啡。更嚴(yán)重的是，在價位趨近的情況下，便利店外賣咖啡還有相對較高的毛利率，這就說明瑞幸咖啡的成本控制能力不如競爭對手。瑞幸咖啡靠燒錢能持續(xù)多久，也就嚴(yán)重存疑。

　　對于普通用戶而言，市場選擇面如此廣泛，一旦瑞幸咖啡的補(bǔ)貼減少或消失，很容易找到替代品，對于瑞幸咖啡的忠誠度必然不高。這是瑞幸咖啡的另一大隱患。

　　瑞幸的燒錢擴(kuò)張模式結(jié)果如何，自然要由市場來檢驗(yàn)。只不過，瑞幸咖啡目前發(fā)展雖好，可不要貪盲目追求速度和用戶而燒錢的“杯”，僅僅靠打補(bǔ)貼戰(zhàn)，恐怕是“燒”不出星巴克味的。至于瑞幸咖啡的充值模式，也值得有關(guān)部門關(guān)注。之前對于網(wǎng)約車共享單車押金，有關(guān)部門就擬立法管理，可惜進(jìn)度稍慢，結(jié)果共享單車大規(guī)模爆雷，ofo至今還陷在拖欠大量用戶押金不還的泥沼中無法自拔。因此，有關(guān)部門對于類似燒錢及押金并存的互聯(lián)網(wǎng)模式，應(yīng)有更具體更完善的管理預(yù)案，避免類似悲劇一再重演。